THE NICHE AND THE STRATEGIC GROUP: THE NICHE-BREADTH STRATEGY

THE NICHE AND THE STRATEGIC GROUP: THE NICHE-BREADTH STRATEGY

                              

THE NICHE AND STRATEGI GROUPS

Sejak tahun 1970-an, konsep dari strategis group telah berkembang didalam organisasi industri ekonomi dan penelitian manajemen strategis literature. Strategis group adalah kumpulan perusahan-perusahan didalam industri yang mengejar strategi yang sama. Menurut Porter (1980) konsep strategic group adalah level analisis yang berada diantara level antara perusahaan dan level industri. Contoh sederhananya, contoh hipotesis, sebuah industri manufaktur mata pisau yang terdiri dari dua kelompok perusahaan. Satu group mungkin mempunyai spesialisasi dengan kualitas unggul dan lebih mahal harga pisaunya dan kelompok yang lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi pada tingkat yang lebih rendah dari dimensi harga dan kualitas.

 Konsep dari kelompok strategi pada dasarnya ditujukan pada hasil kerja dari Hunt (1972) dan Porter (1980) mengelaborasi konsep ini. Perkembangan trend penelitian tahun 1980-1990 menghasilkan banyak studi. Barney dan Hoskisson

Salah satu pendekatan metodologis  yang lazim menggambarkan strategic group melalui cluster-analisis finasial atau data accounting untuk mendefiniskan strategic group dan berusaha untuk menghubungkan antar anggota sebagai upaa untuk mengukur kinerja, semisal keuntungan. Metode yang lain termasuk Porter (1980) methode utama yang melibatkan dimensi strategis dan kemudian meletakan perusahaan dalam axes tersebut untuk mendefinisikan kelompok. Metode ini digunakan untuk mengidentifikasi keinginan dari perusahaan the niche-breadth strategy pada chapter berikutnya. Penggunaan analisis cluster telah dikritisi pada sisi ontologis (lihat Barney dan Hoskosson, 1990). Karena analis cluster senantiasa menghasilkan kumpulan cluster, pertanyaannya kemudian menjadi apakah cluster adalah entitas yang nyata atau hanyalah artifak dari metode. Hal ini bukanlah masalah yang tidak dapat diatasi  sebagai bentuk dari penggunaan teknis cluster validasi. Bagaimanapun juga, masalah yang lain pada awal studi adalah bahwa penelusuran perbedaan kinerja lintas kelompok atau cluster terbukti sukar dipahami dan tidak memuaskan.

Pendekatan terbaru untuk mengidentifikasi strategic-group disebut dengan pendekatan kognitif, bersandar pada laporan dari industri partisipan atau informan. Menurut Peteraf dan Shanley, “Studi dari manajerial kognitif  menunjukan bahwa eksekutif  berniat untuk mengamati industri mereka dalam hubungannya dengan group atau perusahaan. Teori yang coba dikembangkan adalah untuk menjelaskan bagaimanakah strategic group berkembang didalam industri dan bagaimana group mempengaruhi tindakan perusahaan dalam industri.

Meskipun tidak ada studi dari strategic group yang didasarkan pada industri komunikasi, Chan-Olmsted mengajukan beberapa analsis yang mencoba menghubungkan konsep dari strategic group dan teori niche dengan kalimat : “ Dengan cara menyeleksi perbedaan niche, strategic group menghindari perilaku kompetisi yang tidak penting dan bersama-sama maju dengan jalan berbagi ‘lingkungan’.

Apa yang Chan-Olmsted anjurkan adalah level analisis yang baru pada penelitian niche. Pertama, tidak ada perusahaan yang ‘kembar identik’ meskipun mereka kerap berbagi kesamaan-kesamaan penting. Hal ini sejalan dengan apa yang telah dijelaskan oleh McKelvey dan Aldrich tentang dua pendekatan utama untuk mempelajari organisasi  bahwa semua organisasi tidak sama dan semua organisasi berbeda. Strategic group memfokuskan pada kesamaan dan perbedaan, menyatukan dua kutub pendekatan. Oleh karena itu, konsep strategic group, yang membiarkan kesamaan dalam kelompok dan perbedaan diantara kelompok, mempunyai peranan dalam kajian kompetisi dan koeksistensi.

Mikrolevel niceh terletak di tingkat dalam perusahaan dimana level makroskopik niche dikonseptualisasikan pada level industri. Diantara level mikro dan makro, konsep strategic group menjadi penghubung yang penting  sebagai jalan untuk mengkonseptualisasikan variasi dalam industri pada level yang lebih tinggi dari pada sisi individual. Konsep dari strategic group ini dapat diilustrasikan pada industri surat kabar.

Pertama, jelas bahwa klasifikasi common sense  dari surat kabar sebagai pembeda tunggal kemungkinan an accurate one. Semua surat kabar dianggap sebagai anggota dari populasi yang sama yang bersandar pada sumber yang sama : periklanan atau penjualan atau kombinasi dari dua sumber daya. Selanjutnya, surat kabar menggunakan teknologi yang sama dan sering kali menyewa pekerja dari tempat yang sama. Meskipun surat kabar, sebagai anggota dari industri yang sama, adalah mirip,  konsep strategic group menganjurkan kepada kita untuk bertanya jika kelompok tersebut berada dalam  industri.

Tiap-tiap layer atau segment geografis, telah digambarkan sebelumnya di chapter 1 dan 2 yang merepresentasikan strategic group. Intinya : masing-masing dari layer tersebut mempunyai jenis surat kabar  yang berbeda, tergantung dari kondisi ekologi yang ada.

Sebagai contoh, koran di suburban melayani pengiklan dan pembaca dalam kapasitas lokal dan berbeda dengan metro daily yang jangkauannya lebih luas.

NICHE-BREADTH STRATEGI

Istilah “konglomerasi” menjadi istilah yang sangat sentral. Istilah ini sering digunakan untuk menjelaskan sebuah perusahaan komunikasi yang besar.  Dalam Istilah ekonomi, yakni perusahaan terbuka secara umum terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam pasar yang tidak berhubungan (Barrow 1997). Penulis membagi topiknya kedalam sebuah genre seperti Berita TV, Surat Kabar, Penerbitan buku, Program anak2, dan Perusahaan-perusahaan Hollywood memproduksi film dan televisi. Perusahaan ini berusaha untuk melakukan usaha untuk untuk melakukan operasi dalam beberapa usaha industry media.

Bukan rahasia lagi bahwa beberapa perusahaan besar memposisikan dirinya sebagai competitor dominan melalui merger dan akuisisi dalam memulai usahanya, sebagai contoh gabungan antara perusahaan “Information-Entertainment”. Maney (1995) mengkharakterkan mereka sebagai bentuk dari “Megamedia”. Seperti misalnya Hallmark yang beroperasi dalam berbagai macam industry komunikasi.

Pada tahun 1980an tren merger ini kemudian didengungkan dengan sebuah kata “Sinergi”. Yang didefinisikan yakni prinsip-prinsip penting yang transfer pesan simboliknya melewati batasan media, sebuah sinergi yang membuat keseluruhannya lebih besar dan lebih menguntungkan dari pada jumlah bagian-bagian terpisahnya.

Pembahasan ini mencoba mlihat bentuk baru dari K-Selection beroperasi dalam industry komunikasi. Recall menyatakan bahwa K-Selection dikarakterkan dengan kompetisi yang hebat diantara faktor-faktor lain, populasi dari oeganisasi dekat dalam membawa kapasitas dari lingkungannya dan seleksi yang berukuran besar, kemampuan kompetisi dan sumberday yang lebih tinggi digunakan per-unit.

Menurut porter (1980), sebuah perusahaan “Strategi kompetitif adalah kombinasi dari tujuan akhir yang perusahaan tersebut berjuang untuk mendapatkan hal yang dicari. Korporasi yang menggunakan Niche Breadth stratgi yag pertama, variasi perusahaan, dimana stratedinya tidak hanya digunakan untuk single company tetapi digunakan untuk perusahaan besar atau organisasi besar.  Variasi korporasi di bentuk dengan dua tingkatan: level pertama, Strategi, adalah bagaimana berkompetisi dalam tiap-tiap pasar atau industry dimana perusahaan beroperasi. Yang kedua, strategi corporate, yakni bagaimana kantor perusahaan seharusnya  seharusnya mengatur divisi mewakili pilihan perusahaan dari industry yang dlakukan.

Secara Normal niche didefinisikan adalah level dari populasi atau industry. Pengertian Niche Breadth strategi digunakan untuk perusahaan tunggal.

Inti dari ini berusaha untuk menciptakan perusahaan besar untuk mengeksplotasi bermacam-macam sumberdaya semaksimal mungkin. Strategi ini terdiri dari 4 elemen: Scale atau Size sebagai definisi dari penghasilan, deversifikasi, operasi multinasional dan eksploitasi ekonomi.

Kreteria scale dengan menggunakan rangking dari penghasilan yang diperoleh perusahaan komunikasi yang diterbitkan oleh Communications Industry report. Diversifikasi, perusahaan-perusahaan diseleksi dari varian struktur yang mana divisi-divisi didalamnya mewakili bisnis media yang berbeda. Yang ketiga dan keempat, ditaksir dengan menguji laporan tahunan perusahaan selama tahun 1987-1999. Hasil proses ini didapatkan 4 perusahaan: #1 Time warner, #2 Disney, #3 Viacom, dan #4 News Corporations

Skala

Skala adalah sarana untuk mencapai keunggulan atau keuntungan secara kompetitif,  karena biasanya melibatkan akses perusahaan ke modal yang lebih besar baik itu melalui sumber daya sendiri atau kemampuan untuk memperoleh dana di pasar modal. Sebagai contoh, adanya akses modal memungkinkan organisasi mencapai keberhasilan dalam bersaing untuk keahlian media yang mahal di level mikro atau level makro untuk terlibat dalam akuisisi atau joint venture (usaha bersama). Karena persyaratan modal perusahaan-perusahaan besar, skala juga menjadi penghalang untuk masuk. Akan tetapi tidak selalu perusahaan yang bersekala besar mengikuti the niche-width strategy.

Penganekaragaman Bisnis

Definisi yang paling sederhana dari diversification adalah perusahaan yang beroperasi di berbagai bisnis atau industri. Sebagai contoh ada empat perusahaan media besar yang melakukan diversification:

Time-Warner	Walt Disney Company	Viacom	News Corporation
·         Cable Systems ·         Cable Networks ·         Entertainment ·         Publishing	·         Broadcasting ·         Creative Content ·         Theme Parks	·         Network and Broadcasting ·         Entertainment ·         Video and Theme Parks ·         Publishing	·         Broadcasting ·         Entertainment Production ·         Publishing ·         Other (non-media interests)

Sedangkan perusahaan yang ada di Indonesia diantaranya adalah sebagai berikut:

Kompas Gramedia Group	Media Group	Group Jawa Pos
·         Penerbitan ·         Toko buku ·         Peyiaran ·         Jasa	·         Penyiaran ·         Penerbitan	·         Penerbitan ·         Penyiaran

Mempunyai bisnis-bisnis yang berbeda dapat mengisolasi/menyekat perusahaan induk dari perubahan-perubahan kinerja setiap cabang bisnis dan dari naik-turunnya siklus bisnis. Sebagai contoh, Picard dan Rimmer (1999) menemukan bahwa perusahaan koran yang mempunyai berbagai bisnis lain lebih mampu menghadapi keadaan resesi (kelesuan dalam kegiatan dagang, kelesuan ekonomi).

Perusahaan yang diversification berbeda dalam pola organisasi mereka (Williamson, 1975). Biasanya, perusahaan induk memberikan pelatihan secara intensif kepada perusahaan yang menjadi cabang bisnis baik dalam hal pengawasan keuangan maupun yang lainnya.

Selain itu, melalui subsidi silang memungkinkan sebuah divisi yang mendapatkan untung besar untuk membiayai divisi lain yang sementara belum maksimal, sehingga bantuan keuangan dapat disediakan dari dalam perusahaan itu sendiri. Bagaimanapun juga, sangat mungkinkan bagi sebuah perusahaan yang terlibat dalam beberapa bidang usaha tetapi masih tergantung pada industri tunggal. Sebagai contoh selama tahun 1980-an, CBS mempunyai bidang usaha yang beragam akan tetapi sebagian besar masih tergantung pada pendapatan di televisi jaringan (Dimmick & Wallschlaeger, 1986).

Kekurangan dari diversification antaralain:

·         Jarang terjadi untuk setiap devisi bisnis mencapai kemajuan yang pesat secara bersamaan (sinergi adalah ilusi).

·         Semakin banyak lapisan bisnis maka semakin banyak biaya yang dikeluarkan.

·         Memungkinkan terjadinya bentrokan budaya antar devisi yang dapat merusak kinerja suatu group.

·         Semakin banyak devisi bisnis maka semakin kurangnya fokus dalam mengelola bisnis dan memungkinkan terjadinya kecemburuan antar devisi.

ECONOMIES OF SCOPE

Diversifikasi dalam “The Niche-width Strategy” mendorong munculnya strategi skop ekonomi (economies of scope). Pengembangan sebuah perusahaan atau industri pada dasarnya tidak dapat dilepaskan dari induk perusahaan dan industrinya. Akuisisi yang dijalankan perusahaan, senantiasa mempertimbangkan pula bidang yang ditangani perusahaan yang diakuisisi. Akuisisi hendaknya dijalankan terhadap perusahaan yang komplementer dengan perusahaan induk.

Dengan dasar pemikiran tersebut, scope ekonomi perusahaan dapat dikembangkan melalui produk kerjasama (joint products) sehingga menghasilkan produk lain. Ada beberapa prinsip yang perlu dijadikan pertimbangkan dalam kaitan dengan produk kerjasama ini:

1. Biaya yang lebih murah dalam memroduksi produk kerjasama. Hal ini menjadi keharusan ketika dalam proses produksi yang terjadi adalah membagi input dan biaya produksi.
2. Mengambil keuntungan dari berbagai sumber yang berasal dari satu input. Sebagai contoh, sukses film Aladdin tidak hanya dinikmati perusahaan produsennya semata. Anak perusahaan di bawah holding Disney menikmati sukses Aladdin dengan memroduksi sesuai dengan core produknya. Dari contoh ini, satu gagasan (idea dan input) produksi menghasilkan keuntungan berganda karena dapat dihasilkan produk kerjasama.
3. Transfer of knowledge. Kesamaan pengetahuan dasar yang diperlukan untuk proses produksi perlu dipertimbangkan dalam produk kerjasama. 

KERJASAMA INTERDIVISIONAL

Untuk menunjang keberhasilan strategi scope ekonomi, belajar dari Disney, setidaknya ada 4 taktik yang harus dijalankan. Taktik ini terkait dengan upaya untuk membangun koordinasi dan sinergi antar divisi di dalam perusahaan.

1. Kompensasi untuk para eksekutif. Kompensasi para eksekutif diberikan dalam bentuk saham perusahaan. Dengan cara ini, beban keuangan yanggi tinggi tidak menjadi tanggungan masing-masing divisi akan tetapi menjadi terkait dengan kinerja perusahaan. Kinerja saham tidak berdasar pada kinerja divisi, akan tetapi mengacu pada kinerja perusahaan.
2. Membangun kolegialitas dan komunikasi lintas divisi. Pengembangan forum-forum komunikasi lintas disiplin untuk memungkinkan adanya distribusi dan sharing informasi.
3. Membangun mekanisme penyelesaian konfilk antar divisi yang memungkinkan terjadinya kerenggangan antar divisi.
4. "Synergy Czar". Membangun sinergi antar divisi yang relevan. Gagasan yang berasal dari satu divisi, dapat dikembangkan oleh divisi yang lain.

THE NICHE-BREADTH STRATEGY

Pada bagian ini akan ditunjukkan ilustrasi empat firma/perusahaan yang membuktikan beberapa elemen dari niche-breadth  strategy; skala, diversifikasi, skup ekonomi, dan operasi multinasional. Pertama, keempat firma merupakan yang terbaik sebagaimana ditunjukkan dalam kelompok sepuluh penghasilan terbesar. Skala menjamin akses terhadap sumber-sumber dan bertindak sebagai palang masuk. Kedua, kesetiap firma di diversifikasi sebagaimana ditunjukkan oleh langkah D (D measures), dan kemudian disatukan kembali ke dalam penggolongan yang lebih luas. Ketiga, firma-firma tersebut mengungkapkan dari kebijakan publik mereka mengenai skup ekonomi yang dianggap penting. Keuntungan kompetitif di peroleh melalui skup yang ada. Pada masa multiplying distribution, konten yang atraktif terhadap konsumen adalah komoditas yang kritis. Karenanya, kepemilikan atau kendali terhadap pasar konten adalah hal utama yang dibutuhkan. Supaya kemungkinan khalayak menjadi terbagi atas pilihan-pilihan saluran menjadi lebih kecil. Memproduksi konten-konten yang serupa pada dua atau lebih Media, menyediakan keuntungan dan biaya operasi yang lebih efisien kepada perusahaan siaran. Keempat, seluruh perusahaan yang kita analisa ini, disebut telah melakukan operasi multinasional.

ACROSS-INDUSTRY CONCENTRATION

Di sini akan disinggung mengenai potensi efisiensi ekonomis dari niche-breadth strategy. Umumnya, ada dua bentuk konsentrasi dalam industri media, yaitu pada industri media kabel atau surat kabar. Pada buku ini, Albarran & Dimmick (1996) mengungkapkan bentuk baru dari across-industry concentration menunjukkan kemajuan penting dalam industri media. Merger antara American Online (AOL) dan Time-Warner menunjukkan  potensi keberhasilan dari niche-breadth strategy dalam peningkatan pada konsentrasi industri. Merger ini dapat tercipta atas berbagai alasan yang telah diungkapkan dalam pembahasan sebelumnya pada bab ini. Merger ini memberikan akses bagi AOL terhadap kapasitas broadband Time-Warner, sekaligus berbagai consumer brands dalam banyak segmen publishing dari divisi-divisi yang dimiliki Time-Warner. Sementara Time-Warner mendapatkan akses pada internet. Banyak elemen dari niche-breadth strategy yang bisa di eksploitasi dalam bermacam-macam posisi merger antar perusahaan.

Hal  yang terpenting dalam across-industry concentration adalah kesadaran terhadap efek yang ditimbulkannya - yang memang bedampak sangat besar. Pihak regulator sebagai penanggung jawab perlu memberikan perhatian khusus terhadap situsasi ini demi menjamin kelangsungan hidup industri media yang kompetitif dan sehat.